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Das gute, das schlechte und das hässliche Gesicht der Average Handling Time

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„Ich hasse sie“ sagte einst ein Mitarbeiter im Call Center meiner Bank zu mir, nachdem seine Kollegen mich falsch durchgestellt hatten. Ich konterte mit „Ich hoffe, Sie meinen nicht mich.“ Das warf ihn etwas aus der Bahn. Nein, er meinte nicht mich, sondern die Kollegen. Durch die Weiterleitung auf diese Nebenstelle war auf seinem Rechner die Software für Mastercard gestartet. Er musste das Programm für Visa nun manuell aktivieren. Das kostete ihn mehrmals täglich Zeit und so stieg seine Average Handling Time (AHT, durchschnittliche Fallbearbeitungszeit). Wenn in einem Call Center die Beschäftigten mit der AHT angetrieben werden, dann baut sich Druck auf. Den hatte er mit diesem spontanen Fluch abgebaut. Leider hörte ich dabei zu – oder zum Glück für den Mitarbeiter. Denn ich konnte verstehen, wie er sich fühlte.

Das Dilemma mit der Auslastung

Die Average Handling Time ist in vielen Inbound Call Centern die wichtigste Kennzahl zur Steuerung der Auslastung und für die Personalplanung. Professionelle ACD-Systeme liefern diesen KPI quasi auf Knopfdruck. Denn wenn Ressourcen knapp sind und Stellen nicht bewilligt werden, dann müssen die Beschäftigten mehr Arbeit in der gleichen Zeit schaffen.

Inbound Call Center und auch interne Kundenservice-Teams stehen unter Druck, denn ihre Arbeit gilt als Kostentreiber. Die Gehälter machen den größten Teil der Ausgaben aus. Wenn nun jeder Mitarbeiter in jedem Gespräch etwas Zeit spart, dann kann das bei entsprechend vielen Anrufen pro Tag eine ganze Stelle ausmachen. Wie am Fließbad, wo schon seit Langem die Handgriffe optimiert sind. Also wird die Parole ausgegeben: Arbeitet schneller!

Kein Anruf gleicht dem anderen, denn kein Kunde gleicht dem anderen

Dabei wird eines übersehen: Im Kundenservice ist nicht jeder Fall gleich. Kundenservice lässt sich mit den Mitteln der Fabriken nur in engen Grenzen normieren. Am Fließband gibt es selten Ausnahmen, keine plötzlich auftretenden neuen Fragen, für die es noch keine bekannte Lösung gibt. An der Montagestraße macht der Mitarbeiter bei allen Teilen genau die gleichen Handgriffe. Im Service hingegen sprechen wir mit Menschen und jeder Kunde ist einzigartig. Auch die Beschäftigten, die im Service für Sie arbeiten sind einmalig. Mit all ihren Fähigkeiten und Marotten. Im Kundenservice gibt es viele Ausnahmen, wenig Norm.

Natürlich gibt es Arbeitsschritte, die sich oft wiederholen, und diese können Sie standardisieren. Doch das betrifft vor allem die Nachbearbeitungszeit. Jeden Versuch, das Telefonat mit Skripten zu normieren, bemerken die Kunden. Das ist oft der Augenblick, in dem sie schwierig werden. Kunden, die Sie im Gespräch hetzen, reagieren störrisch. Sie fühlen sich nicht wahrgenommen, sie wiederholen ihre Fragen und Anmerkungen, bis der Service-Mitarbeiter reagiert. So dauert die Unterhaltung länger und die AHT steigt.

Schnell ist gut, langsam ist schlecht?

Wird die AHT betont, ist das Signal an die Beschäftigten: Schnell ist gut, langsam ist schlecht. Doch manchmal kann ich besseren Service leisten, wenn ich dem Kunden ein wenig mehr Information gebe. So dass sein Anliegen gleich beim ersten Kontakt gelöst ist, und er ein häufig auftretendes Problem gar nicht erst bekommt. Das ist vorausschauender Kundenservice. Aus der Sicht der Anrufer ist die AHT irrelevant. Sie wollen eine vollständige Lösung ihres Problems gleich beim ersten Gespräch. Wenn der Kundenservice zwar schnell ist, aber die Kunden ihn leider mehrmals kontaktieren müssen, bis sie eine Antwort haben, dann sind sie unzufrieden. Ob das Telefonat 2:30 oder 3 Minuten dauert, ist hingegen zweitrangig.

Bei meiner Recherche zu diesem Artikel stieß ich in Xing auf eine Diskussion zu AHT. Dort schrieb ein Telefontrainer: „Das scheint ein interessantes Phänomen zu sein. Die Calltime wird länger, wenn die Mitarbeiter mehr Zeit haben. Unter Druck arbeiten die Mitarbeiter also besser.“

Ich habe selber mal einen extremen Arbeitstag erlebt. Wir hatten auf ein neues CRM-System umgestellt. Wir bekamen etwas weniger Anfragen als üblich, doch es war Sommer und Urlaubszeit. Als dann aber Kunden begannen, sich bei uns zu beschweren, weil sie seit Wochen auf eine Antwort warteten, gruben wir tief in die Systemeinstellungen. Wir fanden über 100 E-Mails, die nicht in der Inbox angekommen waren. Das erfuhr ich am späten Abend. Am nächsten Tag krempelten wir die Ärmel hoch. Noch nie zuvor hatten wir so schnell getippt. Wir schafften es, alle Kunden an einem Tag zu kontaktieren, mit einem Textbaustein um Entschuldigung zu bitten und ihre Fragen zu beantworten. Niemand machte Pause, niemand sprach. Am Abend waren wir erschöpft. Dann sagte mein Chef: „Wenn ihr das schaffen konntet, dann habt ihr zu viel Personal.“ Nein, wir hatten nur einen Tag lang über unserer Kapazität gearbeitet. Und die Kunden hatten ausgesprochen kurze Antworten erhalten. Wir gaben keine zusätzlichen Tipps, wir machten keine Recherchen für sie. Kundenservice auf Mindestniveau, nicht mehr. Auf Dauer hätten wir so unseren guten Ruf ruiniert, doch an diesem Tag war das das Beste, was möglich war. Hätten wir jeden Tag so arbeiten müssen, dann hätten wir sicherlich Schlupflöcher gesucht, um uns zu entlasten. Die Nachbearbeitungszeit ein klein bisschen ausgedehnt, um wieder zu Luft zu kommen. Mit einem netten Kunden ein wenig länger gesprochen, um uns zu stärken.

Schnelligkeit hat unerwünschte Nebenwirkungen

Wenn Sie die AHT übermäßig betonen, dann können Sie damit sogar Schaden anrichten. Denn wenn der Druck nicht nachlässt, dann fertigen die Beschäftigten die Kunden am Telefon ab. Sie gehen deren Fragen nicht auf den Grund. Ihre Antworten sind knapp und  unvollständig – oder gar am Thema vorbei. Die Kunden sind verwirrt oder fühlen sich überrannt. Die Gespräche werden schlampig nachbereitet: Die Stammdaten sind lückenhaft, bei den Aufträgen schleichen sich Fehler ein und die Falldokumentation ist kryptisch. Darunter leiden dann Vertrieb und Marketing. Oder der Kollege, der den Kunden beim nächsten Anruf ans Telefon bekommt.

Ist es also sinnlos, die AHT zu messen?

Nein, ist es nicht. Es ist nur gefährlich, sie wie eine Kennzahl zu betrachten, die unmittelbar verbessert werden kann. Sie misst die Zeit, also erliegen wir leicht der Versuchung, Schnelligkeit zu verlangen. Ein besserer Ansatz ist: Wie können Sie die Bearbeitungszeit verringern, ohne dass die Kunden und Mitarbeiter darunter leiden?

Die AHT ist eine Output Metric, also eine Kennzahl, die von vielen Faktoren beeinflusst wird. Sie steigt, wenn die Beschäftigten schlecht zuhören oder sich unklar ausdrücken. Sie geht auch hoch, wenn die Prozesse umständlich sind oder wenn die Beschäftigten in vielen verschiedenen Systemen arbeiten müssen. So wie der Mitarbeiter im Call Center meiner Bank.

Wenn Sie im Interesse der Kunden und der Mitarbeiter die Average Handling Time senken wollen, dann machen Sie sich Gedanken zu diesen Punkten:

  • Zu welchen Themen kommen besonders langwierige Anrufe herein?

Wenn Sie herausfinden, welche Probleme ein Telefonat länger dauern lassen, dann können Sie sie abstellen. Der Grund kann sein, dass die Beschäftigten zu einem Thema keine Antworten wissen oder dass die Anrufer Schwierigkeiten haben, etwas zu verstehen.

  • Sprechen Sie selber mit Kunden und führen Sie zugleich all die Arbeitsschritte aus, die die Beschäftigten machen müssen.

Ist es einfach, während des Gesprächs Informationen in den Systemen zu finden? Gibt es eine leicht zu bedienende Wissensdatenbank? Wie ist die Webseite strukturiert und lässt sie sich durchsuchen? Mein früheres Team hat zum Beispiel Produkte mit Google gesucht, statt mit der Suchfunktion auf unserer Homepage. Google fand die relevanten Ergebnisse schneller.

  • Die AHT zeigt Ihnen auch, wie kompliziert die Nachbereitung für die Beschäftigten ist.

Da können Sie ansetzen, um die Zeit zu verbessern, ohne dass die Kunden schlechter bedient werden. Machen Sie den Arbeitsablauf nach dem Gespräch einfach und unkompliziert. Ersparen Sie den Beschäftigten, in mehreren Systemen die gleichen Daten erfassen zu müssen. Beziehen Sie das Team ein, die wissen meist, was sie aufhält.

  • Hören die Mitarbeiter gut zu oder wiederholen Kunden Ihre Fragen und Bemerkungen, bis sie Gehör finden?

Das kann daran liegen, dass es schwierig ist, verschiedene Dinge gleichzeitig zu machen. Beschäftigte, die während des Gesprächs mit der Software kämpfen, müssen ihre Aufmerksamkeit teilen.

  • Wie verständlich drücken die Mitarbeiter sich aus?

Benutzen Sie das Vokabular der Kunden, oder sprechen sie in Fachbegriffen und firmen-internem Slang? Wörter wie ‚Prozess‘ und ‚Linienmanager‘ kennt nahezu kein Verbraucher. Im B2B-Bereich sind sie hingegen gängig.

Wenn sie aus Zeitmangel ignorieren, was die Kunden über sich und ihre Situation sagen, werden die es wiederholen – bis sie Gehör finden. Das dehnt Gespräche unnötig aus.

Bei all dem verschweigen Sie die AHT vor den Beschäftigten am besten. Keine tägliche Diskussion vor dem Whiteboard, kein Tadel für eine hohe AHT. Solange, bis Sie selber und die Mitarbeiter verstanden haben: die Kennzahl ist zweitrangig. Es geht darum, bessere Arbeit zu leisten. Für die Kunden. Und nicht auf Kosten der Mitarbeiter. Die Kennzahlen folgen dann von selbst.

Zur Autorin

wiebke-wetzel-kundenzauberin-1_small.jpgWiebke Wetzel bereichert den telegra Blog exklusiv mit Ihren Artikeln rund um das Thema Kundenservice. Als Kundenzauberin schreibt sie aus ihrer Sicht als langjährige Managerin im Servicebereich und Trainerin übrigens auch in ihrem eigenen Blog: Wer also mehr von ihr lesen oder hören will (sie bietet auch einen Podcast an), sollte mal hier vorbeischauen. 

Topics: Kundenservice, Customer Experience, Servicequalität

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Hier schreibt Wiebke Wetzel.

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